Erfahren Sie, wie sich Inklusion mit KPIs zur Arbeitsplatzkultur, Mitarbeiterbefragungen, Diversitätskennzahlen, Daten zur Mitarbeiterbindung und Bewertungen der Organisationskultur messen lässt.

Ein Unternehmen kann Menschen unterschiedlicher Nationalitäten, Altersgruppen und beruflicher Hintergründe beschäftigen, ohne dadurch automatisch ein wirklich inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen. Diversität zeigt, wer vertreten ist. Inklusion zeigt, wer sich respektiert und gehört fühlt und die Möglichkeit hat, erfolgreich zu sein.

Diese Unterscheidung ist auf dem zunehmend internationalen deutschen Arbeitsmarkt besonders relevant. Laut dem Statistischen Bundesamt haben 24,3 % der Bevölkerung Deutschlands eine Einwanderungsgeschichte. Arbeitgeber können von einem größeren Talentpool profitieren, müssen jedoch zugleich auf Unterschiede in Sprache, Kommunikationsstilen, beruflichen Erwartungen und beim Zugang zu Chancen eingehen.

Gute Absichten allein zeigen nicht, ob Beschäftigte tatsächlich Inklusion erleben. Organisationen benötigen KPIs zur Arbeitsplatzkultur, die Repräsentation mit Mitarbeiterengagement, Zugehörigkeitsgefühl, Entwicklung, beruflichem Aufstieg und Mitarbeiterbindung verknüpfen.

Was bedeutet Inklusion am Arbeitsplatz?

Inklusion am Arbeitsplatz beschreibt, in welchem Maß Beschäftigte Respekt, psychologische Sicherheit, faire Behandlung und echte Teilhabe erleben. In einem inklusiven Arbeitsumfeld können Menschen Ideen einbringen, Entscheidungen hinterfragen, Weiterbildungsangebote nutzen und Bedenken äußern, ohne ungerechte Konsequenzen befürchten zu müssen.

Diversität, Chancengerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeit beschreiben miteinander verbundene, aber unterschiedliche Aspekte der Unternehmenskultur:

• Diversität am Arbeitsplatz untersucht, wer vertreten ist.
• Chancengerechtigkeit untersucht, ob Systeme und Möglichkeiten fair gestaltet sind.
• Inklusion untersucht, wer sich beteiligen und beruflich weiterentwickeln kann.
• Zugehörigkeit beschreibt, ob sich Beschäftigte angenommen und wertgeschätzt fühlen.

Repräsentation ist nur ein Bestandteil einer umfassenden Bewertung der Organisationskultur. Ein Unternehmen kann internationale Fachkräfte einstellen und sie dennoch unbeabsichtigt von informellen Netzwerken, Führungsmöglichkeiten oder wichtigen Gesprächen ausschließen. Es kann vielfältig zusammengesetzte Nachwuchskräfte einstellen, während einige Beschäftigte gleichzeitig von geringerer psychologischer Sicherheit oder einem eingeschränkten Zugang zu Weiterbildungen berichten.

Fachkräfte, die die diesen Kennzahlen zugrunde liegenden Verhaltensweisen verbessern möchten, können unseren Kurs Kulturelles Bewusstsein und inklusive Kommunikation besuchen. Er vermittelt praktische Fähigkeiten für die Kommunikation und Zusammenarbeit über kulturelle Unterschiede hinweg.

Warum Inklusions-KPIs in Deutschland wichtig sind

Kennzahlen zur Arbeitsplatzkultur helfen Arbeitgebern dabei, Annahmen durch belastbare Erkenntnisse zu ersetzen. Sie können aufzeigen, ob sich die Erfahrungen der Beschäftigten je nach Abteilung, Hierarchieebene, Beschäftigungsform oder Phase des Mitarbeiterlebenszyklus unterscheiden.

Die Messung ermöglicht zudem ein gezielteres Diversity Management. Ein niedriger Wert bei der Bereitschaft, die eigene Meinung zu äußern, kann darauf hindeuten, dass klarere Regeln für Meetings und eine gezielte Führungskräfteentwicklung erforderlich sind. Eine ungleiche Teilnahme an beruflichen Schulungen kann zeigen, dass Weiterbildungsmöglichkeiten nicht transparent kommuniziert oder fair vergeben werden.

Auch der rechtliche Rahmen in Deutschland spielt eine wichtige Rolle. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) soll Benachteiligungen aus Gründen der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern. Als vorbeugende Maßnahme nennt es unter anderem geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Beschäftigte.

Ein Dashboard allein kann jedoch nicht beweisen, dass ein Unternehmen inklusiv handelt oder alle gesetzlichen Vorgaben erfüllt. HR-Kennzahlen sollten Muster sichtbar machen, weiterführende Untersuchungen anstoßen und konkrete Maßnahmen unterstützen – nicht zu unbelegten Schlussfolgerungen über einzelne Personen oder Gruppen führen.

Welche KPIs zur Arbeitsplatzkultur sollten Arbeitgeber erfassen?

Ein hilfreiches Rahmenmodell betrachtet fünf Dimensionen: Repräsentation, Erfahrungen, Chancen, Ergebnisse und Verantwortlichkeit. Arbeitgeber sollten Personaldaten mit den Erkenntnissen aus Mitarbeiterbefragungen zu Engagement und Zufriedenheit sowie mit qualitativem Feedback kombinieren.

1. Repräsentation nach Organisationsebene

Die Repräsentationsquote zeigt den Anteil einer definierten Gruppe innerhalb einer relevanten Beschäftigtengruppe:

Repräsentationsquote = Beschäftigte der definierten Gruppe ÷ Gesamtzahl der Beschäftigten in der relevanten Beschäftigtengruppe × 100

Arbeitgeber sollten die Repräsentation nach Abteilung, Hierarchieebene, Vertragsart und Führungsverantwortung untersuchen. Eine unternehmensweite Gesamtzahl kann erhebliche Unterschiede verdecken.

Eine Gruppe kann beispielsweise unter Bewerbenden und Berufseinsteigenden gut vertreten, im Management jedoch unterrepräsentiert sein. Ein solches Muster sollte Anlass geben, die Bereiche Personalgewinnung, Beförderung, berufliche Förderung und Zugang zu sichtbaren, karrierefördernden Aufgaben zu überprüfen.

Die Repräsentation zeigt, wer anwesend ist. Sie erklärt nicht, wie Menschen behandelt werden.

2. Inklusions- oder Zugehörigkeitsindex

Ein Inklusionsindex fasst die Antworten auf mehrere Aussagen einer Befragung zusammen. Beschäftigte könnten beispielsweise gefragt werden, ob sie sich respektiert fühlen, abweichende Meinungen sicher äußern können, fairen Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten erhalten und den Eindruck haben, dass ihre Beiträge wertgeschätzt werden.

Bei einer fünfstufigen Skala könnte eine Organisation Bewertungen von vier und fünf als positiv einstufen:

Inklusionsindex = Positive Antworten ÷ Gesamtzahl der gültigen Antworten × 100

Arbeitgeber sollten die Fragen und die Bewertungsmethode einheitlich beibehalten, damit sie Entwicklungen im Zeitverlauf untersuchen können. Ergebnisse sollten nur dann nach Gruppen aufgeschlüsselt werden, wenn die Stichprobengröße ausreicht, um die Anonymität zu schützen.

3. Psychologische Sicherheit und Mitsprache der Beschäftigten

Psychologische Sicherheit beschreibt, ob Beschäftigte das Gefühl haben, Fragen stellen, Fehler eingestehen, Ideen hinterfragen und Bedenken melden zu können. Zu den hilfreichen Indikatoren gehören die Bereitschaft, die eigene Meinung zu äußern, die Bekanntheit der Meldewege, das Vertrauen in eine faire Klärung sowie die Bearbeitungsdauer von Anliegen.

Die Zahl der Beschwerden muss sorgfältig interpretiert werden. Ein Anstieg bedeutet nicht automatisch, dass sich die Organisationskultur verschlechtert hat. Er könnte auch darauf hinweisen, dass die Beschäftigten größeres Vertrauen in das Meldeverfahren haben.

4. Unterschiede bei Mitarbeiterengagement und -zufriedenheit

Eine Befragung zum Mitarbeiterengagement misst üblicherweise Motivation, Verbundenheit und die Bereitschaft, einen aktiven Beitrag zu leisten. Eine Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit konzentriert sich stärker auf die Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, der Anerkennung, der Kommunikation und der Unterstützung durch Führungskräfte.

Beide Befragungen liefern wertvolle Informationen, doch keine von ihnen misst Inklusion unabhängig. Arbeitgeber können die Ergebnisse relevanter Gruppen miteinander vergleichen:

Engagementunterschied = Wert der Referenzgruppe − Wert der Vergleichsgruppe

Ein Unterschied ist ein Signal für weitere Untersuchungen und kein automatischer Beweis für Diskriminierung. Interviews, Fokusgruppen und anonyme Kommentare können dabei helfen zu verstehen, warum Beschäftigte unterschiedliche Erfahrungen schildern.

5. Einstellungs- und Beförderungsquoten

Einstellungsdaten können aufzeigen, an welchen Stellen Bewerbende im Auswahlverfahren nicht weiterkommen. Zu den hilfreichen Kennzahlen gehören die Quoten vom Bewerbungseingang bis zum Vorstellungsgespräch, vom Vorstellungsgespräch bis zum Angebot und vom Angebot bis zur Annahme.

Auswahlquote = Weiterkommende Bewerbende ÷ Berücksichtigte Bewerbende × 100

Beförderungsquoten zeigen, ob Beschäftigte vergleichbare Aufstiegschancen haben:

Beförderungsquote = Beförderte Beschäftigte ÷ Beförderungsberechtigte Beschäftigte × 100

Unterschiede sollten Arbeitgeber dazu veranlassen, Stellenanzeigen, Sprachanforderungen, die Struktur von Vorstellungsgesprächen, Leistungskriterien und den Zugang zu karrierefördernden Projekten zu überprüfen.

6. Teilnahme an Weiterbildungen

Die berufliche Weiterbildung ist in Deutschland für die Beschäftigungsfähigkeit und die berufliche Entwicklung von großer Bedeutung. Arbeitgeber sollten erfassen, wer zu Schulungen eingeladen wird, wer sich anmeldet, wer Kurse abschließt und wer die neu erworbenen Fähigkeiten am Arbeitsplatz einsetzt.

Zu den relevanten Indikatoren zählen Lernstunden, Abschlussquoten, der Zugang zu Führungskräfteentwicklungsprogrammen sowie Unterschiede bei der Teilnahme zwischen Teams oder Beschäftigtengruppen.

Die Bundesagentur für Arbeit kann unter bestimmten Voraussetzungen die Weiterbildung förderfähiger Beschäftigter durch Zuschüsse zu Lehrgangskosten und Arbeitsentgelt unterstützen. Arbeitgeber sollten die jeweils geltenden Voraussetzungen prüfen, anstatt davon auszugehen, dass jedes Programm förderfähig ist.

Besteht ein Betriebsrat, kann dieser gemäß § 98 des Betriebsverfassungsgesetzes auch Mitbestimmungsrechte bei betrieblichen Berufsbildungsmaßnahmen haben.

7. Mitarbeiterbindung und freiwillige Fluktuation

Die Mitarbeiterbindung ist ein nachlaufender Indikator, da sie ein Ergebnis erfasst, nachdem Beschäftigte die Arbeitsplatzkultur bereits erlebt haben.

Freiwillige Fluktuationsquote = Freiwillige Austritte ÷ Durchschnittliche Beschäftigtenzahl × 100

Wirksame Strategien zur Mitarbeiterbindung setzen die Fluktuation in Beziehung zum Zugehörigkeitsgefühl, zur Unterstützung durch Führungskräfte und zum Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn internationale Beschäftigte das Unternehmen früher verlassen, sollte die Organisation das Onboarding, die Anerkennung von Auslandserfahrungen, die Kommunikationserwartungen und die Sichtbarkeit beruflicher Perspektiven untersuchen.

8. Verantwortlichkeit und konsequente Umsetzung

Befragungen verlieren an Glaubwürdigkeit, wenn Beschäftigte anschließend nie erfahren, welche Maßnahmen daraus hervorgegangen sind. Zu den Kennzahlen zur Verantwortlichkeit könnten der Anteil der Verbesserungsprioritäten mit einer klar zuständigen Person, fristgerecht abgeschlossene Maßnahmenpläne, Teams mit durchgeführten Folgegesprächen sowie Veränderungen bei wiederholten Befragungen gehören.

Diese Kennzahlen machen Diversität und Inklusion von einem bloßen Anspruch zu einer kontinuierlichen Führungsaufgabe.

Inklusion verantwortungsvoll messen

Mitarbeiterbefragungen können sensible Informationen betreffen. Nach der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) genießen Daten, aus denen die rassische oder ethnische Herkunft, religiöse Überzeugungen, Gesundheitsdaten, eine Gewerkschaftszugehörigkeit oder die sexuelle Orientierung hervorgehen, einen besonderen Schutz. Die DSGVO-Informationen der Europäischen Kommission erläutern diese besonderen Kategorien personenbezogener Daten.

Auch das Bundesdatenschutzgesetz enthält Vorschriften zur Verarbeitung von Beschäftigtendaten. Arbeitgeber sollten einen rechtmäßigen Zweck festlegen, ausschließlich notwendige Informationen erheben, den Zugriff auf unbearbeitete Antworten beschränken und verhindern, dass Personen durch Auswertungen sehr kleiner Gruppen identifiziert werden können.

Organisationen sollten ihren Datenschutzbeauftragten und gegebenenfalls die Arbeitnehmervertretung einbeziehen. Dieser Artikel enthält allgemeine Informationen und ersetzt keine Rechtsberatung.

Kulturdaten in konkrete Maßnahmen umsetzen

Messungen schaffen dann einen Mehrwert, wenn sie zu sichtbaren Verbesserungen führen. Arbeitgeber sollten zunächst einen Ausgangswert ermitteln, wesentliche Unterschiede identifizieren, die Ergebnisse besprechen, gezielte Veränderungen einführen und anschließend erneut messen.

Angenommen, internationale Beschäftigte berichten, dass sie sich in Besprechungen weniger sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern. In anschließenden Gesprächen zeigt sich, dass sie häufig unterbrochen werden, Redewendungen nicht erklärt werden und Entscheidungen unklar bleiben. Die Organisation könnte daraufhin Leitlinien für inklusive Meetings, Coachings für Führungskräfte und Schulungen zur kulturellen Sensibilisierung einführen. Nach einigen Monaten könnte sie die Werte zur Bereitschaft, die eigene Meinung zu äußern, sowie das qualitative Feedback erneut auswerten.

Unser Kurs Kulturelles Bewusstsein und inklusive Kommunikation unterstützt Führungskräfte, Beschäftigte und Arbeitssuchende dabei, die Kommunikationskompetenzen zu stärken, die für ein inklusives Arbeitsumfeld erforderlich sind.

Auch Arbeitssuchende können die Unternehmenskultur beurteilen, indem sie fragen, was sich nach der letzten Mitarbeiterbefragung verändert hat, wie internationale Beschäftigte unterstützt werden und nach welchen Kriterien der Zugang zu Weiterbildungen vergeben wird. Konkrete Beispiele sind glaubwürdiger als allgemeine Aussagen über Diversität.

Die Arbeitsplatzkultur lässt sich nicht allein anhand von Repräsentationszahlen verstehen. Eine aussagekräftige Messung berücksichtigt Mitarbeiterengagement, Zugehörigkeitsgefühl, Chancenzugang, berufliche Entwicklung, Mitarbeiterbindung und Verantwortlichkeit. Kennzahlen machen Muster sichtbar, Gespräche mit Beschäftigten erklären sie und inklusive Kommunikation verwandelt diese Erkenntnisse in nachhaltigen Fortschritt.