Erfahren Sie, wie Liquiditätsprognosen Führungskräften helfen, Liquiditätslücken frühzeitig zu erkennen, das Liquiditätsmanagement zu verbessern und eine betriebliche Liquiditätskrise zu verhindern.

Ein Unternehmen kann auf dem Papier profitabel sein und dennoch Schwierigkeiten haben, seine Rechnungen zu bezahlen.

Stellen Sie sich ein deutsches B2B-Dienstleistungsunternehmen vor, das vor Kurzem mehrere wertvolle Aufträge erhalten hat. Die Umsätze steigen, und die Ergebnisprognose sieht vielversprechend aus. Die Kunden haben jedoch Zahlungsziele von 30 oder 60 Tagen, während Gehälter, Lieferantenrechnungen, Miete, Versicherungen und Umsatzsteuer deutlich früher fällig werden.

Der aktuelle Kontostand des Unternehmens erscheint komfortabel. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass in acht Wochen eine erhebliche Liquiditätslücke entstehen wird. Warten die Führungskräfte, bis der Kontostand zu sinken beginnt, stehen ihnen möglicherweise nur noch begrenzte Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung. Erkennen sie den Engpass dagegen frühzeitig mithilfe einer Liquiditätsprognose, bleibt genügend Zeit, Kundenzahlungen zu beschleunigen, Ausgaben neu zu terminieren oder eine geeignete Finanzierung zu organisieren.

Die Liquiditätsplanung ist daher nicht nur eine Aufgabe der Buchhaltung. Sie ist ein wesentlicher Managementprozess, der die notwendige Transparenz schafft, um die Zahlungsfähigkeit zu sichern und fundierte operative Entscheidungen zu treffen.

Fach- und Führungskräfte, die mehr Sicherheit bei Budgetierung, Prognosen und finanziellen Entscheidungen gewinnen möchten, können sich über unseren Kurs Finanzwissen für Führungskräfte ohne finanzwirtschaftlichen Hintergrund.

Was ist Cashflow-Prognose beziehungsweise Liquiditätsplanung?

Bei der Cashflow-Prognose wird geschätzt, wie viel Geld in einem zukünftigen Zeitraum in ein Unternehmen hinein- und aus ihm herausfließen wird. Die daraus entstehende Liquiditätsprognose zeigt, ob die Organisation voraussichtlich über genügend verfügbare Mittel verfügen wird, um ihre Verpflichtungen bei Fälligkeit zu erfüllen.

Die grundlegende Berechnung lautet:

Endbestand an liquiden Mitteln = Anfangsbestand an liquiden Mitteln + Einzahlungen  Auszahlungen

Zu den Einzahlungen können Kundenzahlungen, Anzahlungen, Darlehen, Fördermittel oder Erlöse aus dem Verkauf von Vermögenswerten gehören. Auszahlungen können unter anderem Gehälter, Zahlungen an Lieferanten, Miete, Versicherungen, Darlehenstilgungen, Investitionen in Ausrüstung und Steuerzahlungen umfassen.

Der Zeitpunkt ist entscheidend. Eine Kundenrechnung über 40.000 € verbessert die Liquidität dieser Woche nicht, wenn der Kunde sie erst in zwei Monaten bezahlt.

Im deutschen Unternehmensumfeld wird die Cashflow-Planung meist als Liquiditätsplanung bezeichnet. Das offizielle deutsche Existenzgründungsportal erläutert, dass ein Liquiditätsplan zeigt, wie sich die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen, in den kommenden Wochen und Monaten voraussichtlich entwickeln wird.

Eine Prognose muss nicht jeden Euro exakt vorhersagen. Ihr Zweck besteht darin, Risiken so frühzeitig sichtbar zu machen, dass die Unternehmensleitung noch handeln kann.

Liquiditätsplanung vs. Kapitalflussrechnung und Budget

Eine Liquiditätsplanung, eine Kapitalflussrechnung und ein Unternehmensbudget erfüllen unterschiedliche Zwecke.

Eine Liquiditätsplanung richtet den Blick in die Zukunft und untersucht, ob ausreichend liquide Mittel zur Verfügung stehen werden. Eine Kapitalflussrechnung blickt hingegen zurück und zeigt, woher die finanziellen Mittel kamen und wofür sie verwendet wurden. Eine Gewinnprognose schätzt, ob das Unternehmen einen Gewinn erzielen wird, während ein Budget der Zuweisung und Kontrolle finanzieller Ressourcen dient.

Gewinn und Liquidität sind nicht dasselbe. Umsatzerlöse können bereits bei der Ausstellung einer Rechnung erfasst werden, obwohl die Zahlung erst später eingeht. Abschreibungen mindern den bilanziellen Gewinn, führen jedoch nicht zu einer unmittelbaren Auszahlung. Umgekehrt verringert die Tilgung des Darlehensbetrags die verfügbaren liquiden Mittel, ohne normalerweise als betrieblicher Aufwand erfasst zu werden.

Auch die Umsatzsteuer führt zu zeitlichen Verschiebungen. Von Kunden vereinnahmte Beträge können sich zwar auf dem Bankkonto des Unternehmens befinden, teilweise aber noch an das Finanzamt abzuführen sein. Offizielle deutsche Hinweise zur Berücksichtigung von Steuern in der Finanzplanung bestätigen, dass Umsatzsteuer und relevante Steuerzahlungen die Liquidität beeinflussen und daher in der Liquiditätsplanung berücksichtigt werden sollten.

Warum profitable Unternehmen in Liquiditätskrisen geraten

Eine Liquiditätskrise entsteht häufig aufgrund zeitlicher Verschiebungen und nicht wegen eines grundsätzlichen Mangels an Umsätzen.

Kunden zahlen später als erwartet

Lange Zahlungsziele, strittige Rechnungen und ein mangelhaftes Forderungsmanagement können dazu führen, dass erhebliche Umsätze in offenen Forderungen gebunden bleiben. Ist ein Unternehmen auf den Zahlungseingang eines einzelnen Großkunden angewiesen, kann bereits eine kurze Verzögerung zu einer erheblichen Liquiditätslücke führen.

Wachstum bindet Liquidität

Schnelles Wachstum kann den finanziellen Druck erhöhen. Neue Aufträge erfordern möglicherweise zusätzliche Mitarbeiter, Lagerbestände, Ausrüstung oder Subunternehmer, bevor die entsprechenden Kundenzahlungen eingehen. Dadurch kann ein Unternehmen profitabler werden, während sich gleichzeitig seine kurzfristige Liquiditätslage verschlechtert.

Ausgaben werden fällig, bevor Einnahmen eingehen

Löhne und Gehälter, Mieten, Versicherungsbeiträge und Lieferantenrechnungen folgen in der Regel festen Zahlungsplänen. Einnahmen sind häufig weniger vorhersehbar. Dieses zeitliche Ungleichgewicht kann dazu führen, dass ein Unternehmen trotz eines gut gefüllten Auftragsbestands seine wesentlichen Zahlungsverpflichtungen nicht erfüllen kann.

Steuerzahlungen und einmalige Ausgaben werden übersehen

Umsatzsteuer, Steuervorauszahlungen, jährliche Versicherungsprämien, Bonuszahlungen, Anlagenkäufe und Darlehenstilgungen können zu plötzlichen Mittelabflüssen führen. Sie müssen entsprechend ihren voraussichtlichen Zahlungsterminen eingeplant werden, anstatt sie gleichmäßig über das Jahr zu verteilen.

Warnzeichen für ein Liquiditätsproblem

Führungskräfte sollten die Ursachen genauer untersuchen, wenn:

• die Umsätze steigen, während das Bankguthaben sinkt,
• die Zahl der überfälligen Kundenrechnungen zunimmt,
• Zahlungen an Lieferanten wiederholt aufgeschoben werden,
• Lohn-, Gehalts- oder Steuerzahlungen von einem einzigen erwarteten Zahlungseingang abhängen,
• Kreditlinien dauerhaft nahezu vollständig ausgeschöpft sind,
• Führungskräfte die Abweichungen zwischen Prognose und tatsächlichen Ergebnissen nicht erklären können,
• das Unternehmen über keine Mindestliquiditätsreserve verfügt,
• sich die Geschäftsleitung auf den aktuellen Kontostand anstatt auf eine Liquiditätsprognose verlässt.

Ein Kontostand bildet lediglich einen bestimmten Zeitpunkt ab. Er zeigt weder die in der nächsten Woche fälligen Verpflichtungen noch, ob die erwarteten Kundenzahlungen tatsächlich zuverlässig eingehen werden.

Erstellung einer Liquiditätsplanung

Eine praxisorientierte kurzfristige Liquiditätsplanung umfasst häufig einen rollierenden Zeitraum von 13 Wochen. Eine monatliche Liquiditätsvorschau kann die umfassendere Finanzplanung für die kommenden zwölf Monate unterstützen.

Zunächst wird der Anfangsbestand der tatsächlich verfügbaren liquiden Mittel erfasst. Zweckgebundene Gelder dürfen nicht als frei verfügbares Betriebskapital behandelt werden.

Anschließend werden die erwarteten Einzahlungen anhand realistischer Zahlungstermine aufgeführt – nicht anhand der Rechnungsdaten. Dazu gehören Kundenzahlungen, Anzahlungen, wiederkehrende Einnahmen, Darlehen und andere hinreichend sichere Mittelzuflüsse. Prüfen Sie das bisherige Zahlungsverhalten Ihrer Kunden und unterscheiden Sie zwischen bestätigten Einnahmen und optimistischen Verkaufschancen.

Danach werden die erwarteten Auszahlungen nach ihren jeweiligen Zahlungsterminen erfasst. Dazu können gehören:

• Löhne, Gehälter und personalbezogene Kosten
• Lieferantenrechnungen
• Miete, Energie- und Nebenkosten sowie Versicherungen
• Software und professionelle Dienstleistungen
• Darlehenszinsen und Tilgungszahlungen
• Ausrüstung und sonstige Investitionsausgaben
• Umsatzsteuer und andere Steuerzahlungen

Auch der Leitfaden der IHK Schleswig-Holstein zur Liquiditätsplanung beschreibt einen Liquiditätsplan als Gegenüberstellung der erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen.

Der Netto-Cashflow wird berechnet, indem die gesamten Auszahlungen von den gesamten Einzahlungen abgezogen werden. Dieses Ergebnis wird zum Anfangsbestand addiert, um den Endbestand zu ermitteln. Der Endbestand eines Zeitraums wird zum Anfangsbestand des darauffolgenden Zeitraums.

Die wichtigste Kennzahl ist möglicherweise nicht der Bestand am Ende des Prognosezeitraums. Führungskräfte sollten vielmehr den niedrigsten prognostizierten Liquiditätsbestand innerhalb des gesamten Zeitraums ermitteln. Ein Unternehmen könnte ein Quartal mit einem Bestand von 50.000 Euro abschließen, obwohl seine Liquidität einige Wochen zuvor vorübergehend unter null gefallen ist.

Liquiditätsrisiken mithilfe von Szenarioplanungen prüfen

Eine einzelne Prognose kann ein falsches Gefühl von Sicherheit vermitteln, wenn die zugrunde liegenden Annahmen unsicher sind. Erstellen Sie daher mindestens drei Szenarien:

• Basisszenario: Das auf Grundlage der aktuellen Erkenntnisse wahrscheinlichste Ergebnis.
• Negativszenario: Kunden zahlen später, die Umsätze gehen zurück oder die Kosten steigen.
• Positivszenario: Zahlungen gehen früher ein oder die Geschäftsentwicklung übertrifft die Erwartungen.

Angenommen, die Basisprognose geht davon aus, dass eine Kundenzahlung in Höhe von 40.000 Euro in der achten Woche eingeht. Im Negativszenario könnte der Zahlungseingang auf die zehnte Woche verschoben werden. Führt diese Änderung zu einem negativen Liquiditätsbestand, hat die Geschäftsleitung sowohl das Risiko als auch die Frist für erforderliche Gegenmaßnahmen erkannt.

Weitere sinnvolle Belastungstests sind beispielsweise ein Umsatzrückgang von zehn Prozent, höhere Energie- oder Materialkosten, ein vorgezogener Einstellungstermin oder eine unerwartete Reparatur von Betriebsmitteln.

Prognosen mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleichen

Eine Liquiditätsplanung verliert an Nutzen, wenn sie nur einmal erstellt und anschließend nicht mehr berücksichtigt wird. Sie sollte als kontinuierliches Instrument des Liquiditätsmanagements eingesetzt werden.

Ersetzen Sie die prognostizierten Werte in regelmäßigen Abständen durch die tatsächlichen Ein- und Auszahlungen. Untersuchen Sie wesentliche Abweichungen und nutzen Sie die gewonnenen Erkenntnisse, um zukünftige Annahmen zu verbessern. Zahlen Kunden regelmäßig zehn Tage später als erwartet, sollte dieses Verhalten in künftigen Prognosen berücksichtigt werden.

Eine praktische wöchentliche Routine sollte die Aktualisierung der Transaktionen, die Überprüfung überfälliger Rechnungen, die Ermittlung des niedrigsten prognostizierten Liquiditätsbestands, die Durchführung eines Negativszenarios und die Zuweisung von Korrekturmaßnahmen umfassen. Fügen Sie bei jeder Aktualisierung eine weitere Woche hinzu, damit der Planungshorizont von 13 Wochen erhalten bleibt.

Die Genauigkeit der Prognose ist wichtig, doch die Disziplin des Managements ist noch wichtiger. Eine transparente Planung mit klar dokumentierten Annahmen ist in der Regel hilfreicher als ein kompliziertes Modell, das niemand versteht.

Maßnahmen bei einem prognostizierten Liquiditätsengpass

Eine Prognose schafft nicht von selbst zusätzliche Liquidität. Ihr Wert besteht darin, der Geschäftsleitung ausreichend Zeit zum Handeln zu geben.

Verbessern Sie die Mittelzuflüsse, indem Sie korrekte Rechnungen zeitnah ausstellen, überfällige Forderungen konsequent nachverfolgen und Unstimmigkeiten frühzeitig klären. Bei bestimmten Projekten können Anzahlungen oder Meilensteinzahlungen sinnvoll sein. Führungskräfte sollten außerdem die Zahlungsbedingungen prüfen, bevor sie Aufträge annehmen, bei denen das Unternehmen die Leistungserbringung über mehrere Monate vorfinanzieren muss.

Überprüfen Sie die geplanten Auszahlungen und unterscheiden Sie zwischen unverzichtbaren Zahlungen und Ausgaben, die verschoben werden können. Verhandeln Sie mit Lieferanten, bevor Rechnungen überfällig werden. Nicht zwingend notwendige Anschaffungen oder Projekte mit geringerer Priorität können möglicherweise aufgeschoben werden. Undifferenzierte Kostensenkungen können jedoch den Geschäftsbetrieb und zukünftige Umsätze beeinträchtigen.

Auch das Working-Capital-Management bietet Möglichkeiten zur Verbesserung der Liquidität. Unternehmen können ihre Liquiditätslage stärken, indem sie Forderungen schneller einziehen, unnötige Lagerbestände reduzieren und vereinbarte Zahlungsziele von Lieferanten verantwortungsvoll nutzen.

Reichen operative Maßnahmen nicht aus, um die Liquiditätslücke zu schließen, sollte frühzeitig über eine Finanzierung gesprochen werden. Mögliche Optionen sind ein Kontokorrentkredit, eine Betriebsmittelfinanzierung, Factoring oder zusätzliche Einlagen der Eigentümer. Diese Entscheidungen sind mit Kosten und Risiken verbunden und können eine professionelle Beratung erfordern.

Vorlage oder Software für die Liquiditätsplanung?

Für ein kleines Unternehmen mit überschaubaren Geschäftsvorgängen kann eine tabellenbasierte Vorlage zur Liquiditätsplanung ausreichend sein. Sie ist kostengünstig, flexibel und relativ einfach an individuelle Anforderungen anzupassen.

Mit zunehmendem Wachstum des Unternehmens können Tabellenkalkulationen jedoch schwieriger zu kontrollieren sein. Manuelle Dateneingaben, Formelfehler und konkurrierende Dateiversionen können das Vertrauen in die Prognose beeinträchtigen.

Software für die Liquiditätsplanung kann Buchhaltungssysteme, Bankkonten und Prognosen miteinander verbinden. Je nach Plattform kann sie die Datenerfassung automatisieren, Szenarioanalysen unterstützen und Liquiditäts-Dashboards bereitstellen.

Beim Vergleich verschiedener Lösungen sollten die Komplexität des Unternehmens, das Transaktionsvolumen, Schnittstellen, Benutzerberechtigungen, Prüfprotokolle, Datenschutz, Anforderungen der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) und Implementierungskosten berücksichtigt werden. Software kann die Effizienz erhöhen, aber unrealistische Annahmen oder Daten von schlechter Qualität nicht korrigieren.

Warum Liquiditätskompetenzen in Deutschland wichtig sind

Vertrieb, Einkauf, Betrieb, Personalwesen und Projektmanagement beeinflussen den Cashflow eines Unternehmens. Vertriebsteams wirken sich auf Kundenzahlungen aus. Einkaufsverantwortliche verhandeln Zahlungsbedingungen mit Lieferanten. Das Personalwesen plant Neueinstellungen sowie Lohn- und Gehaltskosten, während Projektverantwortliche Ausgaben und die Abrechnung von Meilensteinen beeinflussen.

Führungskräfte ohne finanzwirtschaftlichen Hintergrund müssen nicht zu Buchhaltungsexperten werden. Sie müssen jedoch verstehen, wie sich ihre Entscheidungen auf die Liquidität auswirken, Budgetabweichungen erklären und finanzielle Risiken kommunizieren können.

Diese Fähigkeiten sind auch für Fachkräfte und Arbeitssuchende in Deutschland wertvoll. Kompetenzen wie Liquiditätsplanung, Budgetverantwortung, Kostenkontrolle, Soll-Ist-Analyse von Budgetabweichungen und Working-Capital-Management sind für zahlreiche kaufmännische und leitende Positionen relevant.

Die ausgeprägte Weiterbildungskultur in Deutschland ermutigt Fachkräfte dazu, während ihres gesamten Berufslebens praxisbezogene Kompetenzen weiterzuentwickeln. Die Hinweise der Bundesagentur für Arbeit zur beruflichen Weiterbildung erläutern, dass förderfähige Qualifizierungsmaßnahmen unter bestimmten Voraussetzungen finanziell unterstützt werden können. Die Möglichkeit einer Förderung muss stets im Einzelfall geprüft werden.

Frühzeitig planen, um Handlungsmöglichkeiten zu erhalten

Bei der Liquiditätsplanung geht es nicht darum, jede einzelne Transaktion vollkommen korrekt vorherzusagen. Entscheidend ist, einen möglichen Engpass zu erkennen, solange der Geschäftsleitung noch sinnvolle Handlungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen.

Das Unternehmen aus unserem einleitenden Beispiel verbesserte seine Liquidität nicht allein dadurch, dass es eine Tabelle erstellte. Es gewann Transparenz und Zeit. Die Verantwortlichen konnten den Forderungseinzug beschleunigen, Ausgaben verschieben und Finanzierungsmöglichkeiten besprechen, bevor der prognostizierte Liquiditätsbestand negativ wurde.

Regelmäßige Liquiditätsprognosen, Cashflow-Analysen und Szenarioplanungen machen das Liquiditätsmanagement zu einer vorausschauenden Aufgabe. Sie helfen Führungskräften außerdem dabei, alltägliche betriebliche Entscheidungen mit der finanziellen Stabilität des Unternehmens in Verbindung zu bringen.

Wenn Sie Ihr Verständnis von Budgetierung, Prognosen und Finanzinformationen vertiefen möchten, entdecken Sie unseren Kurs Finanzwissen für Führungskräfte ohne finanzwirtschaftlichen Hintergrund. Er unterstützt Fach- und Führungskräfte dabei, effektiv mit Finanzabteilungen zu kommunizieren und fundiertere unternehmerische Entscheidungen zu treffen.